Estrategias, modelos, herramientas de gestión y otra información necesaria para saber ¿cómo gestionar una empresa?

BALANCED SCORECARD

Balanced Scorecard (en español Cuadro de Mando Integral) se define como un sistema de supervisión y control empresarial que facilita la implementación de la estrategia de una manera eficiente, permitiendo monitorizar el cumplimiento de los objetivos a través de indicadores de gestión y ayudar a mejorar la actuación y el desempeño de la empresa desde cuatro perspectivas: 1) Financiera, 2) Clientes, 3) Procesos Internos,  y 4) Desarrollo y aprendizaje.

balanced-scorecard“El BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misión, a través de canalizar las energías, habilidades y conocimientos específicos de la gente en la organización hacia el logro de metas estratégicas de largo plazo… Permite tanto guiar el desempeño actual como apuntar el desempeño futuro” (Kaplan & Norton, 1998).

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cuadro de mando integral

mando de cuadro integral

Para aplicar el CMI primero se debe adecuar la lógica de las perspectivas en cuanto a: el cliente, las finanzas, los procesos internos y la innovación, y el aprendizaje. Así lo manifiestan Kaplan y Norton (2001):

“La mayoría de las entidades no lucrativas y administraciones públicas tuvieron dificultades con la estructura original del cuadro de mando integral, en el que la perspectiva financiera aparecía en la parte superior de la jerarquía. Dado que alcanzar el éxito financiero no es el objetivo primordial de la mayoría de estas organizaciones, la estructura se puede modificar para colocar a los clientes, a los beneficiarios o a la sociedad en la parte más alta de la jerarquía”.

ejemplo de CMI

Ejemplo de Balanced Scorecard

Resumen

El objetivo de este artículo consiste en proporcionar una metodología de benchmarking que permita a las universidades que ofrezcan educación virtual compararse con las mejores universidades a nivel internacional al objeto de mejorar la calidad de su educación virtual. Para comprobar la idoneidad de la metodología propuesta, esta se aplica a la Universidad Virtual de Polonia (PUW). Como universidad socia (líder) se elige la Universitat Oberta de Catalunya (UOC). El benchmarking realizado ha permitido obtener unos resultados sólidos para la elaboración y posterior implantación de un completo plan de acción de mejora que permitirá mejorar a corto y medio plazo la calidad de la educación virtual de la Universidad Virtual de Polonia. Por ello, se concluye que la metodología de benchmarking propuesta es adecuada para evaluar y mejorar la calidad de la educación superior virtual [ver más]

http://dx.doi.org/10.7238/rusc.v12i3.2163Benchmarking

El concepto de cultura organizacional se define de varias maneras en la literatura especializada y no existe un consenso sobre una única definición.

Eliott Jacques ofreció por ejemplo una buena definición de la cultura organizacional hace casi sesenta años:

La forma, acostumbrada o tradicional, de pensar y de hacer las cosas, compartida en mayor o menor metida por todos los miembros de la organización, y que los miembros nuevos tienen que aprender y aceptar, por menos parcialmente, para ser aceptados como servidores de la empresa.

Esta definición destaca tres características importantes de la cultura organizacional: es aprendida, compartida y transmitida. Según Tomás (2004) la cultura es también dinámica y viva, es el producto de diferentes visiones que tienen los miembros en el interior de la institución y, como señala Garay (2009), se desarrolla en cualquier comunidad de individuos que interactúan y se relacionan al percibir objetivos, intereses, creencias, valores, rutinas y necesidades compartidas.

Peters y Waterman (1984) dicen que la cultura organizacional es un

“conjunto dominante y coherente de valores compartidos transmitidos por significados simbólicos como cuentos, mitos, leyendas, eslóganes y anécdotas”.

García Del Junco (2001), define la cultura organizacional como un

“conjunto de valores, creencias, representaciones, imágenes, experiencias, etc. que son percibidos, aceptados, asimilados y compartidos por los miembros de la empresa y que marcan una serie de normas que guían el comportamiento y la conducta de éstos”. 

Por otro lado, una aceptación mucho más precisa es la definición que propone Schein (1984), cuando afirma que

“la cultura organizacional es el patrón de  premisas básicas que un determinado grupo inventó, descubrió  o desarrolló en el proceso de aprender a resolver sus problemas de adaptación externa y de integración interna y que funcionaron suficientemente bien a punto de ser consideradas válidas y, por ende, de ser enseñadas a nuevos miembros del grupo como la manera correcta de percibir, pensar y sentir en relación a estos problemas”.

En otras palabras, la cultura de una organización es un sistema social que se basa en un conjunto central de convicciones y valores, que se desarrolló o aprendió como consecuencia de los esfuerzos de la organización a través del tiempo para afrontar su entorno. Su éxito en este sentido lleva a los miembros de la organización a considerar su manera de hacer las cosas como el mejor camino para enfrentar su entorno en el futuro (Goodstein, 1998).

cultura organizacional

Schein señala también que existen tres niveles a través de los cuales se puede comprender la cultura de una organización: 1) el nivel fáctico que incluye el comportamiento, 2) el nivel de valores y c) el nivel de supuestos básicos subyacentes. De éstos, sólo el primero – el fáctico – puede ser observado directamente. Los otros dos niveles – casi siempre inconscientes sólo pueden ser inferidos a partir de lo observable, incluyendo los valores que sólo se pueden evaluar indirectamente.

Reasumiendo, la cultura organizacional expresa los valores, políticas, reglas, creencias y las ideas sociales que los miembros de una organización llegan a compartir, y proporciona pautas de conductas y normas con las cuales los empleados operan para alcanzar objetivos de la organización generalmente compartidos.

Implementación de la estrategia

 

La etapa de implementación de la estrategia debe poner en acción la estrategia diseñada. Esta etapa presenta cinco tareas de implementación de la estrategia, las cuales son:

  1. Análisis de los cambios estratégicos – en primer lugar, se deben analizar los cambios provocados por las estrategias que pueden ser amplios o parciales. Estos cambios implican transformaciones en la cultura, en la estructura, en las personas y en los procesos organizacionales.

  2. Análisis de la estructura organizacionalel análisis de la estructura organizacional es una etapa útil en la implementación estratégica, debido a que obliga a los administradores a considerar los efectos de la estructura en las tareas que deben ser realizadas.

  3. Análisis de la cultura organizacionalel objetivo de este análisis es reconocer si la cultura que posee la organización permite implementar la estrategia diseñada eficazmente. Si resulta que dicha cultura es poco estratégica será necesario un cambio a largo plazo en la cultura de la organización para que se convierta en un factor que favorezca y permita la implementación de la estrategia.

  4. Selección de un abordaje de implementaciónen esta etapa, la tarea de los gerentes es determinar un abordaje apropiado para la implementación de la estrategia. Requiere la asignación de acciones específicas a los elementos de la organización. Esta actividad consiste en dirigir. La dirección, además de fijar objetivos y establecer planes, tiene como misión encaminar, ordenar, coordinar y controlar las actividades de la organización para implementar la estrategia eficazmente.

  5. Implementación y evaluación de la estrategia la implantación de la estrategia consiste en convertir los planes en acciones específicas con el fin de alcanzar los objetivos previstos y evaluar los resultados obtenidos.

Seguimiento de la estrategia

La función del seguimiento es ofrecer información permanente a la gerencia de la empresa y otras personas responsables por la implementación de la estrategia en relación con la ejecución de las actividades y los objetivos previstos, la manera en que se utilizan los recursos disponibles y el avance en los logros de los resultados (metas) esperados. Ello permite impulsar lo que se va realizando con éxito o bien introducir modificaciones a fin de sortear problemas. Para que la información obtenida sea válida, se deben elegir válida, se deben elegir sistemas de información fiables sobre el proceso de realización de la estrategia.

El   microentorno (o entorno competitivo) determina las condiciones del funcionamiento y desarrollo de las empresas y limita en gran medida sus decisiones estratégicas. Las empresas pueden influir en el microentorno, pero la fuerza de su influencia vendrá determinada por su poder en el mercado.

El microentorno se puede definir como

el sector en el cual las empresas actúan, es decir, el conjunto de empresas que ofrecen los mismos productos o servicios.

Entorno de la empresa

El microentorno, en el cual la empresa desarrolla sus actividades, determina su funcionamiento interno y, por lo tanto, incide directamente en su resultado. Por esta razón, es necesario comprender cómo funciona dicho entorno y detectar cuáles son las fuerzas que lo componen y cómo se relacionan con la forma de funcionamiento de la empresa. Por consiguiente, toda empresa debe analizar el sector y su estructura con tal de evaluar su atractivo en cuanto a las oportunidades existentes y potenciales, y prever el desarrollo del sector deseado. Además, debe analizar la demanda del mercado y las expectativas y necesidades de diferentes grupos de intereses (stakeholders) para ajustar su oferta a estas expectativas de la mejor manera posible.

Hay muchos métodos, instrumentos o herramientas para realizar el análisis del microentorno y la evaluación del atractivo del sector en el cual actúa la empresa. Entre ellas destacan:

  1. Evaluación ponderada del atractivo del sector en el cual actúa la empresa – la elaboración de una lista de criterios que permiten evaluar el atractivo de dicho sector.

  2. Evaluación de la competitividad del sector según las cinco fuerzas de M. Porter – el enfoque de las cinco fuerzas es un esquema para analizar la estructura de los sectores en los cuales operan las empresas, distinguiendo cinco fuerzas: 1) la rivalidad entre competidores; 2) la amenaza de entrada de nuevos competidores; 3) la amenaza de ingreso de productos sustitutivos; 4) el poder de negociación de los compradores; 5) el poder de negociación de los proveedores.

  3. Benchmarking – el análisis que consiste en la medición y comparación de los procesos internos, estrategias, productos, servicios, etc. de la empresa con los del mejor representante de su clase, proveniente del interior o exterior del sector de la empresa.

  4. Análisis de los grupos de interés (stakeholders) – el análisis del grupo o individuo que puede afectar o ser afectado por el logro de los objetivos de la empresa.

¿Implementar la gestión estratégica en mi empresa, o no implementarla? !Esa es la pregunta!

Mi respuesta es: por supuesto que ! Gracias a este método de gestión, la empresa:

1. Conoce mejor su realidad (su situación actual) y sabe perfectamente a dónde quiere ir en el futuro y que debe hacer para llegar allí.

2. Identifica los cambios producidos en el entorno tanto lejano como cercano y desarrolla que se puede esperar porque tiene suficiente habilidad para identificar y explorar correctamente dicho entorno.

3. Para llevar a cabo el análisis estratégico utiliza los métodos de dicho análisis adecuados e adaptados al carácter específico y las condiciones de funcionamiento de escuela. Además, conoce cómo llevar a cabo correctamente un análisis estratégico que es el trabajo previo de cada decisión y cada actividad estratégica que emplea.

4. Piensa en el futuro, visualiza nuevas oportunidades y amenazas y se prepara al futuro, aunque sea impredecible. No imagina su futuro, sino planifica su desarrollo en el horizonte del largo plazo.

5. Define objetivos estratégicos y operativos, sus indicadores y valores planificados, como también los métodos de consecución de dichos valores. Conoce en cada momento si alcanza sus objetivos fijados o no, y si logra su visión y misión.

6. Define la propia estrategia de su desarrollo en función de los objetivos marcados y del entorno en el que se encuentran por eso, su estrategia es el documento que refleja la realidad en la que se encuentra.

7. Monitoriza y evalúa la estrategia realizada. Posee un sistema interno para seguir y evaluar los progresos en la implementación de dicha estrategia y el nivel de consecución de los objetivos estratégicos fijados.

8. Conoce e interpreta datos sobre la realización de su estrategia, por lo que puede corregir en tiempo real sus actividades en caso de irregularidades.

9. Mejora la coordinación de las actividades estratégicas y manejo de sus recursos (humanos, materiales y funcionales).

10. La cultura propia de la empresa es propiamente estratégica, y está orientada en la anticipación, la acción y la movilización de los empleados de la empresa para que quieran realizar la visión de los gerentes. Dichos empleados se identifican con las acciones estratégicas de los gerentes.

  Reseña del libro de Bolívar Botía, Antonio. (2012)

Politicas actuales de mejora y liderazgo educativo  

Bolívar Botía, Antonio

 

En las últimas décadas se percibe con mayor claridad la importancia del liderazgo educativo para la mejora educativa y el desarrollo del centro escolar. El liderazgo es indispensable para aumentar la eficiencia y equidad de la educación e imprescindible para crear los cambios y mantener un nivel adecuado de compatibilidad entre el centro y el entorno en el que actúa. Pero, para que los centros escolares sean capaces de adaptarse flexiblemente a los cambios producidos en su entorno, y gobernar y liderar de manera eficaz y eficiente, han de poseer cierta autonomía que debería reflejarse en la legislación y en las políticas educativas. A estas cuestiones está dedicado el libro Políticas actuales de mejora y liderazgo educativo. [leer más]