Responsabilidad Social Corporativa

Las empresas existen para generar beneficios – de esto no hay ninguna duda. Sin embargo, el beneficio no debería ser su único objetivo. Cada empresa es una unidad social que funciona en un entorno y como tal debe tener en cuenta el impacto social y ambiental que genera en éste. Además, si quiere tener éxito, en su estrategia de funcionamiento debe tomar en cuenta los intereses no solo de los accionistas sino de otros grupos de interés tales como empleados, clientes, proveedores, distribuidores, sociedad, etc. Si lo hace, asume la Responsabilidad Social Corporativa (RSC).

El término Responsabilidad Social se comienza a utilizar por primera vez en 1953 cuando Howard Rothmann Bowen lo utiliza en su obra Responsabilidad Social del Empresario (Social Responsibilities of the Businessman), en la que señala que las empresas deben devolver a la sociedad parte del beneficio que han obtenido de ella.

 

SABÍAS QUE…

Howard Bowen fue profesor de la Universidad de Illinois y su libro se publicó dentro de la colección Ética Cristiana y Vida Económica, en el momento en que la Corte Suprema de Nueva Jersey declaraba que las donaciones corporativas no violaban los intereses de los accionistas.

 

No hay una única definición de la RSC (en inglés Corporate Social Responsibility – CSR). La Organización Mundial de Trabajo la define como el conjunto de acciones que toman en consideración las empresas para que sus actividades tengan repercusiones positivas sobre la sociedad y medioambiente. Es una iniciativa de carácter voluntario y solo depende de la empresa. La norma ISO 26000:2012 establece que la RSC es la responsabilidad de una organización por los impactos de sus decisiones y actividades en la sociedad y en el medio ambiente, a través de una conducta transparente y ética que:

  • Tome en consideración los intereses de sus partes interesadas.
  • Cumpla con la legislación aplicable y sea coherente con la normativa internacional de comportamiento.
  • Esté integrada en toda la organización y se lleve a la práctica en sus relaciones.

Carroll, A.B. (1991)1 indica cuatro niveles de la RSC vistos como una pirámide: responsabilidad económica, legal, ética, y filantrópica.

  • La base de la pirámide constituye la responsabilidad económica. Las empresas se crean con el objetivo de proporcionar bienes y servicios demandados por los clientes a cambio de un precio justo que genere rentabilidad.
  • La responsabilidad legal. Las empresas que buscan obtener ganancias deben actuar dentro de la ley vigente y respetar las normas y reglas básicas de hacer negocio.
  • La responsabilidad ética. Se refiere a la obligación de hacer lo correcto, justo y razonable, así como de evitar o minimizar el daño a los grupos de interés con los que se relaciona la empresa.

  • La responsabilidad filantrópica. En el pico de su pirámide Carroll coloca la responsabilidad filantrópica que abarca acciones que promueven el bienestar social y mejoran la calidad de vida de las comunidades con las cuales se relaciona la empresa.

Según la Comisión Europea, la RSC conduce a la empresa al éxito a largo plazo gracias al diálogo con el entorno, la consideración de la protección del medio ambiente, la creación del capital humano y un comportamiento ético. Hay que subrayar que cada vez más la sociedad exige a las empresas que sean éticas, que realicen actividades que cumplan con la ley y normas sociales. La empresa que crea su misión teniendo en cuenta los valores y normas éticos despierta mayor confianza entre los empleados, clientes y potenciales inversores, ya que suele ser una empresa mejor gestionada. Al inversor le interesa invertir en un sitio que, de alguna manera, le está garantizando una buena gestión y un buen funcionamiento.

[1] Carroll, A.B. (1991). Business and Society: ethics and Stakeholders Management. Casebound: Cengage Learning.

Gestió a la japonesa

gestiónEl Japó, malgrat l’estancament econòmic dels últims anys, segueix sent la tercera economia mundial, després dels Estats Units i la Xina. Tot i que nombroses empreses nord-americanes o alemanyes aconsegueixen taxes de productivitat millors que les empreses japoneses, moltes empreses, incloses empreses espanyoles, segueixen contractant especialistes japonesos per implementar el sistema de gestió japonès per garantir el seu èxit en el mercat. Ens hem de plantejar la qüestió de per què el mètode de gestió japonés s’ha convertit en una mena d’ideal a seguir pels emprenedors nord-americans i europeus.

En l’època de major desenvolupament econòmic (la segona meitat del segle XX.), les empreses japoneses construïen el seu avantatge competitiu en la innovació tecnològica i organitzativa i l’optimització dels processos de producció. El mètode lean management – gestió d’aprimament de l’organització – va resultar ser especialment efectiu en aquesta àrea. El concepte d’aquest mètode de gestió es va aplicar per primera vegada en els anys 50, quan el llavors director de les plantes de producció de Toyota, Taiichi Ohno, va decidir reduir en un 25% els recursos necessaris per a la producció d’automòbils com a part de les retallades forçades per la guerra. Aquesta reducció va afectar, entre altres: l’espai de producció, el personal, les inversions i la durada dels processos de producció. L’essència de lean management és lluitar contra la “muda”, és a dir, el malbaratament i, en particular, contra qualsevol activitat que requereixi molta mà d’obra i no creï valor. Així muda són: defectes que requereixen reparació; el moviment dels treballadors i el transport de mercaderies d’un lloc a un altre, sense cap propòsit; persones esperant en la següent etapa de producció perque l’operació anterior no els va proporcionar a temps el que necessiten; béns i serveis que no compleixen amb les expectatives del client. El mètode lean management és reconegut com una de les raons de l’èxit de mercat de Toyota, que, havent començat com una petita productora japonesa, s’ha convertit en una empresa global.

L’element principal, tot i que no l’únic, en l’aplicació de lean management és el mètode Kaizen – que consisteix en la contínua introducció de canvis i millores, en la qual els canvis no constitueixen una fita i es basen en la tàctica de “petits passos”, és a dir, l’acció és contínua, i els efectes es produeixen gradualment. En el mètode Kaizen els canvis són el resultat de la millora permanent de tots els treballadors involucrats en el procés. Els seus comentaris i suggeriments de millora es passen “a dalt” i s’utilitzen per agilitzar el negoci i aconseguir millors resultats. Un bon exemple de l’aplicació amb èxit del mètode Kaizen és la fàbrica de Nissan. En els anys 1973-1983 la productivitat del seu personal va augmentar de 10 a 20%. Aquest va ser el resultat, entre d’altres, de la implementació de Kaizen en àrees com ara el temps de treball, la productivitat, els costos, la garantia de qualitat i seguretat. La direcció de la fàbrica va involucrar els seus treballadors en el procés de millora – cada suggeriment de millora era anotat en l’anomenada “targeta Kaizen” que era traslladada al cap de departament afectat. Va resultar que la majoria dels canvis proposats pel personal era realista i no era difícil de realitzar, i els canvis van contribuir significativament a l’eficiència del treball. Per tant, el mètode Kaizen es centra en les persones, no en la tecnologia.

Cal destacar també la cultura organitzativa japonesa, diferent de la cultura de les empreses europees, que concedeixen una gran importància als resultats del treball dels treballadors. L’esforç realitzat en aquest treball sovint és subestimat si algú no té resultats. Cap resultat sovint significa qualificacions pobres o ingressos més baixos. Al seu torn, les empreses japoneses donen molta importància a l’avaluació dels processos que tenen lloc a l’empresa. Els directius japonesos perceben els resultats no com a resultat del treball dels treballadors, sinó com a producte final de tot el procés. Per tant, a les empreses japoneses no es busca al culpable de la situació, sinó que s’analitza quin element dels processos que tenen lloc a l’organització ha de millorar. En aquestes empreses, els treballadors són conscients de que no compten només els seus resultats, sinó que també s’avalua la seva actitud.

En quant als treballadors, segons Carlos Kasuga – un famós empresari japonès a Mèxic, a qui vaig tenir la sort d’escoltar durant una de les seves conferències – els treballadors són el valor més gran per a les empreses japoneses. Se’ls contracta per donar-los la seguretat de treball, com si s’adoptés a un fill. Se’ls educa, forma, intenta fer rics. Quan s’acomiada a un treballador no es fa per la voluntat de l’empresari sinó per un dels següents cinc motius: 1) perquè el treballador arriba moltes vegades tard; 2) perquè li falten molts coneixements i habilitats per fer la seva tasca de manera correcta; 3) perquè roba alguna cosa, no importa l’import, és el fet i no hi ha perdó; 4) perquè arriba borratxo o drogat; 5) perquè ha proporcionat informació valuosa sobre l’empresa a la seva competència. Els propis treballadors poques vegades canvien el seu lloc de treball de manera voluntària. Fins i tot en situacions de crisi, predomina lleialtat a l’empresa. Val la pena afegir, que a més d’un salari, les empreses japoneses paguen als seus treballadors un sou moral d’agraïment i reconeixement perquè els treballadors se sentin necessaris, respectats i útils. Gràcies a aquest sou moral les empreses tenen millors treballadors. Per això, per Kasuga, les empreses japoneses arriben a tenir tant èxit.

Els estils de gestió presentats anteriorment representen només alguns dels mètodes de gestió utilitzats pels directors japonesos. Val la pena utilitzar-los a les empreses europees? Moltes empreses japoneses no han implementat els mètodes de lean management, kaizen, TQM, kanab o altres. Però les que sí ho han fet segueixen tenint molt èxit. Toyota segueix sent el fabricant d’automòbils més gran del món.

¿Vivimos en un mundo totalmente globalizado?

La globalización es un término comúnmente utilizado por todos los agentes: economistas, políticos, empresarios, sociólogos, filósofos, periodistas, profesores. Todo el mundo habla de la globalización económica, cultural, medioambiental, política, tecnológica o financiera. Es cierto que la globalización es un hecho pero ¿vivimos en un mundo totalmente globalizado?

PIB

A primera vista la globalización se percibe como el aumento de la conexión entre los países y la uniformidad de gustos y comportamientos de los consumidores quienes compran coca-cola y hamburguesas de Mc’Donalds en casi todo el mundo. Es difícil no estar de acuerdo con la compresión de globalización de esta manera. No hace mucho tiempo, cuando las comunicaciones eran más difíciles, las formas de vida y las costumbres eran muy diferentes de un país a otro. Cada sociedad tenía su particular manera de vestir, de preparar la comida, de relacionarse con los demás. Actualmente, estas diferencias locales están dando paso a ciertos modelos culturales dominantes que se están extendiendo por todo el mundo con la globalización cultural. El consumo de bienes se uniformiza por todo el planeta debido a que las empresas multinacionales difunden determinados gustos y comportamientos a través de la publicidad y los medios de comunicación. La producción tiende a organizarse a escala mundial, ya que las nuevas tecnologías permiten dividir el proceso de fabricación en fases y localizar cada una de ellas en los países donde se den las condiciones para reducir costes empresariales.

Nuevas Tecnologías de Información y Comunicación hacen que las personas en todo el mundo puedan comunicarse muy rápido entre ellos, intercambiar sus conocimientos, ver las mismas películas, escuchar la misma música. Un programista de Polonia o España no tiene que ir a Estados Unidos para trabajar para una empresa de software americana. Tampoco un estudiante tiene que ir cada día a la universidad para estudiar. Lo puede hacer desde su propia casa, a través de Internet. Ya no existen barreras de espacio y tiempo. Parece que el mundo está muy estrechamente integrado y conectado.

Zrzut ekranu 2018-10-23 o 15.39.49De hecho, hay un libro titulado The World is Flat: A brief history of the twenty-first century (en español: El mundo es plano: Breve historia del siglo XXI) escrito por Thomas Friedman, el periodista del New York Times que ganó tres veces el Premio Pultizer. En dicho libro Friedman describe la globalización como su testigo ocular en los rincones más lejanos del mundo, entre ellos en India. A base de sus observaciones concluyó que el mundo se estaba aplanando, conectando en una red global en la que los países considerados como “mercados emergentes” eran capaces de competir en el ámbito global, desafiando a las potencias tradicionales como Estados Unidos o Japón.

Sin embargo, analizando indicadores del desarrollo mundial es difícil afirmar que el mundo es muy plano. Según los datos del Banco Mundial sobre el año 2017, el Producto Interior Bruto global es de 80,683 billones USD, de lo cual el 45% fue producido por sólo tres países con las economías más grandes del mundo: Estados Unidos (con el PIB de 19,390 billones USD), Chiny (12,237 billones USD) y Japón (4,872 billones USD). Las estadísticas de las economías más pequeñas del mundo abre Tuvalu (cuyo el PIB es sólo de 39,73 millones USD), ante de Nauru (113,82 millones USD) y Kiribati (196,15 millones USD). En cuanto al PIB per cápita también hay mucha desigualdad entre los países. Mientras que el PIB per cápita de Luxemburgo, el país más rico del mundo, es de 104.103,0 USD, el de Burundi, el país más pobre del mundo, sólo es de 320,1 USD.

Entre los países altamente desarrollados y en desarrollo existe un brecha enorme no sólo en cuanto al desarrollo económico y desigualdad de ingresos pero también en el desarrollo tecnológico y social, que causa grandes diferencias en el nivel y la calidad de vida. Estas diferencias y desigualdades hacen que haya muchas personas que están en contra de la globalización sosteniendo que sólo los países desarrollados y ricos se benefician de la misma. Los países pobres normalmente están fuera de este proceso, ya que no son lo suficiente atractivos económicamente como para atraer a importadores e inversores extranjeros. Esto indica que la globalización todavía es un proceso incompleto y hoy en día no podemos afirmar que vivimos en el mundo 100% globalizado.

Visión, misión y valores de la organización

Es obvio que cada organización, como primero, debe tomar la dirección y luego salir a la carretera. Entonces hay que tener su propia visión de la organización, ahora y en el futuro, y adaptarse a ella la misión y los valores. Luego hay que traducir dicha misión a los objetivos y tareas y asignarlos a las personas responsables.

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La visión es la declaración que señala a dónde se quiere llegar como organización en un tiempo determinado. Es una mirada hacia el futuro que se basa en la imaginación, sueños, ambiciones y análisis lógico derivadas de informaciones sólidas (Rodrigez, 2008). La visión es una imagen de la situación de la organización en el futuro, en el que se quiere y se puede encontrar. Define el punto de vista de la gerencia sobre la forma futura y el tamaño de la organización. La visión es la respuesta a la pregunta de ¿qué queremos que sea la organización en los próximos años?

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La misión es el propósito genérico o razón que justifica la existencia de la organización. Describe en términos amplios, su actividad e identifica la necesidad básica de la sociedad a la que la organización destina sus productos o servicios (Munuera, 2007). La misión ordena y aclara “la idea de una organización”. Si está formulada correctamente debe responder a las siguientes preguntas:

  • ¿Para qué existe la organización? ¿Cuál es su objetivo genérico?
  • ¿Qué rasgos específicos caracterizan a nuestra organización?
  • ¿Cuál es la posibilidad de implicación de una estrategia de diferenciación de nuestros productos  dentro de tres o cinco años?>
  • ¿Quiénes son y quiénes deberían ser nuestros clientes?
  • ¿Cuáles son los valores, aspiraciones y prioridades principales de la organización?

 Por lo tanto, la declaración de la misión debe proporcionar un sentido de propósito y de dirección a la organización.

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Para García y Dolan (1997) los valores son aprendizajes relativamente estables en el tiempo de que una forma de actuar es mejor que la opuesta para conseguir nuestros fines o lo que es lo mismo, para conseguir que nos salgan bien las cosas. Los valores definen el conjunto de principios, creencias, reglas que regulan la gestión de la organización y constituyen la filosofía institucional y la base de la cultura organizacional. Son las creencias que la organización adopta firmemente y que, junto con las normas o códigos internos, sirven de referencia a los miembros de la misma para el desarrollo de su actuación profesional frente a clientes  accionistas, empleados, proveedores y sociedad en general (Fernández, 2001).

Responsabilidad Social Corporativa

«Els defensors de la RSC argumenten que les empreses no poden eludir del tot la responsabilitat moral de les seves accions»

La  qüestió  de  si  les  empreses, a  part de la seva  responsabilitat  jurídica i econòmica, han de ser responsables davant el conjunt de la societat és un tema de debat freqüent en l´actualitat. Els directius de les empreses han de prendre decisions que no només contribuiran a l´increment dels seus beneficis, sinó també a la protecció i el desenvolupament del benestar social. La protecció del benestar social significa que s´ha de procurar que les empreses no prenguin decisions perjudicials per a la societat i que les seves accions tinguin com a objectiu la prevenció de fenòmens socials negatius que puguin resultar de les accions passades de les empreses. El desenvolupament del benestar social fa referència a la implicació de les empreses en diferents actuacions que beneficiïn el país.

La idea que les empreses emprenguin activitats en benefici de la societat, coneguda com a Responsabilitat Social Corporativa (RSC), té els seus defensors i els seus detractors. Els primers recorden les paraules de l´economista Samuelson, que afirma que les empreses no només poden implicar-se en la responsabilitat social, sinó que haurien de fer-ho per motius ètics. D´altra banda, els detractors de la RSC es basen en les afirmacions d´un altre economista conegut, el Nobel Milton Friedman, que defensa que l´objectiu del «món empresarial» és emprendre les activitats que comportin més beneficis per a l´empresa, actuant segons les normes de la lliure competència.

Un altre argument a favor de limitar la responsabilitat social de les empreses són els seus costos. La participació en activitats en benefici de la societat comporta la necessitat d´invertir una part dels recursos econòmics de l´empresa en aquestes activitats. Segons els detractors de la RSC, és la societat qui, en última instància, ha de fer-se càrrec d´aquests costos, ja que això pot comportar menys dividends per als accionistes, salaris més baixos per als treballadors i preus més alts. [leer más…]

Análisis de cinco fuerzas de Porter

Según M. Porter (1980):

Existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento de éste. La idea es que la corporación debe evaluar sus objetivos y recursos frente a éstas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial”.

Todas estas fuerzas dependen de un conjunto de factores que aumentan o disminuyen la fuerza en el sector. El análisis de dichos factores permite identificar cuales de ellos tienen la influencia positiva en la empresa y cuales negativa, así como evaluar el atractivo del sector. Según el mismo Porter hay que controlar los mencionados factores muy bien para sobrevivir en el mercado y tomar buenas decisiones, de tal manera que nos lleven al éxito tomando en cuenta altas tasas de rentabilidad.

FUERZA 1: Amenaza de nuevos ingresos (entrada de nuevos competidores). El concepto clave para analizar esta fuerza es el de las barreras contra la entrada, que son todas aquellas fuerzas que crean una dificultad para el ingreso de nuevos competidores a un sector.

Los factores que influyen en esta fuerza se presentan en la Tabla 1.

Tabla 1. La influencia de factores en la fuerza 1

Fuerza 2: El poder negociador de los proveedores. El proveedor quien vende sus productos al fabricante, busca ofrecer apoyos en la adquisición de sus productos, tales como mejoras en el transporte y en la manipulación del producto.

Los factores que influyen en esta fuerza se presentan en la Tabla 2.

             Tabla 2. La influencia de factores en la fuerza 2

Fuerza 3: El poder negociador de los compradores. El comprador busca optimizar sus recursos al negociar el costo de adquisición. Esto hace que el proveedor tenga que determinar el costo de las materias primas y de otros insumos.

Los factores que influyen en esta fuerza se presentan en la Tabla 3.

Tabla 3. La influencia de factores en la fuerza 3

Fuerza 4: La rivalidad entre los competidores existentes, es decir, cuando un grupo de empresas que compiten entre si producen el mismo producto, donde la competencia en cuanto a ventas se basa en mejoras en la presentación del producto, en su fácil manipulación, en su contenido.
De acuerdo con Porter, ésta fuerza es el resultado de otras fuerzas anteriores y la más importante en una industria porque ayuda a que una empresa tome las medidas necesarias para asegurar su posicionamiento en el mercado a costa de los rivales existentes.

Tabla 4. Factores que influyen en la rivalidad de competidores existentes

Fuerza 5: La amenaza de posibles productos sustitutos. El producto sustantivo es aquel que pueda desempeñar la misma función que la oferta del sector. Constituye una amenaza en el mercado porque puede alterar la oferta y la demanda y más aún cuando estos productos se presentan con bajos precios, buen rendimiento y buena calidad.

Todas las empresas de un sector compiten con otros sectores que producen productos y servicios sustitutos porque éstos limitan el beneficio potencial de un sector al establecer un tope en los precios que las empresas de ese sector pueden provechosamente cargar.

Tabla 5. Factores que influyen en la amenaza de productos sustitutos

 

 

El «benchmarking» como herramienta de mejora de la calidad de la educación universitaria virtual. Ejemplo de una experiencia polaca

Una universidad puede utilizar diversas herramientas metodológicas con el fin de conseguir el nivel más alto de calidad de educación virtual. Una de estas herramientas es el benchmarking, que, a través de la evaluación comparativa, permite recibir el conocimiento sobre la calidad de dicha educación en otra universidad e identificar las razones por las cuales se obtienen mejores resultados en ella. El objetivo principal del presente artículo es mostrar los resultados obtenidos en el ejercicio de benchmarking aplicado a la Universidad Virtual de Polonia. Para ello, se elaboró y se aplicó una metodología propia del benchmarking. Como centro educativo socio, se eligió la Universitat Oberta de Catalunya. Los resultados muestran que la Universidad Virtual de Polonia tiene mucho margen de mejora de la calidad de su educación virtual, aunque, en algunas variables comparativas (unidad didáctica y plataforma virtual), se encuentra en una situación similar a la de la universidad socia. Sin embargo, en las variables tales como plan estratégico, agentes educativos y proceso de enseñanza-aprendizaje, existen brechas negativas significativas entre las dos instituciones docentes. Los resultados obtenidos permitieron elaborar un completo plan de acción de mejora que permitirá incrementar, a corto y a medio plazo, la calidad de la educación ofrecida por la Universidad Virtual de Polonia. Por todo ello, se concluye que el benchmarking es una herramienta muy útil y eficaz para mejorar la calidad de la educación superior virtual. [leer más]

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