Estrategias, modelos, herramientas de gestión y otra información necesaria para saber ¿cómo gestionar una empresa?

Según M. Porter (1980):

Existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento de éste. La idea es que la corporación debe evaluar sus objetivos y recursos frente a éstas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial”.

Todas estas fuerzas dependen de un conjunto de factores que aumentan o disminuyen la fuerza en el sector. El análisis de dichos factores permite identificar cuales de ellos tienen la influencia positiva en la empresa y cuales negativa, así como evaluar el atractivo del sector. Según el mismo Porter hay que controlar los mencionados factores muy bien para sobrevivir en el mercado y tomar buenas decisiones, de tal manera que nos lleven al éxito tomando en cuenta altas tasas de rentabilidad.

FUERZA 1: Amenaza de nuevos ingresos (entrada de nuevos competidores). El concepto clave para analizar esta fuerza es el de las barreras contra la entrada, que son todas aquellas fuerzas que crean una dificultad para el ingreso de nuevos competidores a un sector.

Los factores que influyen en esta fuerza se presentan en la Tabla 1.

Tabla 1. La influencia de factores en la fuerza 1

Fuerza 2: El poder negociador de los proveedores. El proveedor quien vende sus productos al fabricante, busca ofrecer apoyos en la adquisición de sus productos, tales como mejoras en el transporte y en la manipulación del producto.

Los factores que influyen en esta fuerza se presentan en la Tabla 2.

             Tabla 2. La influencia de factores en la fuerza 2

Fuerza 3: El poder negociador de los compradores. El comprador busca optimizar sus recursos al negociar el costo de adquisición. Esto hace que el proveedor tenga que determinar el costo de las materias primas y de otros insumos.

Los factores que influyen en esta fuerza se presentan en la Tabla 3.

Tabla 3. La influencia de factores en la fuerza 3

Fuerza 4: La rivalidad entre los competidores existentes, es decir, cuando un grupo de empresas que compiten entre si producen el mismo producto, donde la competencia en cuanto a ventas se basa en mejoras en la presentación del producto, en su fácil manipulación, en su contenido.
De acuerdo con Porter, ésta fuerza es el resultado de otras fuerzas anteriores y la más importante en una industria porque ayuda a que una empresa tome las medidas necesarias para asegurar su posicionamiento en el mercado a costa de los rivales existentes.

Tabla 4. Factores que influyen en la rivalidad de competidores existentes

Fuerza 5: La amenaza de posibles productos sustitutos. El producto sustantivo es aquel que pueda desempeñar la misma función que la oferta del sector. Constituye una amenaza en el mercado porque puede alterar la oferta y la demanda y más aún cuando estos productos se presentan con bajos precios, buen rendimiento y buena calidad.

Todas las empresas de un sector compiten con otros sectores que producen productos y servicios sustitutos porque éstos limitan el beneficio potencial de un sector al establecer un tope en los precios que las empresas de ese sector pueden provechosamente cargar.

Tabla 5. Factores que influyen en la amenaza de productos sustitutos

 

 

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Una universidad puede utilizar diversas herramientas metodológicas con el fin de conseguir el nivel más alto de calidad de educación virtual. Una de estas herramientas es el benchmarking, que, a través de la evaluación comparativa, permite recibir el conocimiento sobre la calidad de dicha educación en otra universidad e identificar las razones por las cuales se obtienen mejores resultados en ella. El objetivo principal del presente artículo es mostrar los resultados obtenidos en el ejercicio de benchmarking aplicado a la Universidad Virtual de Polonia. Para ello, se elaboró y se aplicó una metodología propia del benchmarking. Como centro educativo socio, se eligió la Universitat Oberta de Catalunya. Los resultados muestran que la Universidad Virtual de Polonia tiene mucho margen de mejora de la calidad de su educación virtual, aunque, en algunas variables comparativas (unidad didáctica y plataforma virtual), se encuentra en una situación similar a la de la universidad socia. Sin embargo, en las variables tales como plan estratégico, agentes educativos y proceso de enseñanza-aprendizaje, existen brechas negativas significativas entre las dos instituciones docentes. Los resultados obtenidos permitieron elaborar un completo plan de acción de mejora que permitirá incrementar, a corto y a medio plazo, la calidad de la educación ofrecida por la Universidad Virtual de Polonia. Por todo ello, se concluye que el benchmarking es una herramienta muy útil y eficaz para mejorar la calidad de la educación superior virtual. [leer más]

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BALANCED SCORECARD

Balanced Scorecard (en español Cuadro de Mando Integral) se define como un sistema de supervisión y control empresarial que facilita la implementación de la estrategia de una manera eficiente, permitiendo monitorizar el cumplimiento de los objetivos a través de indicadores de gestión y ayudar a mejorar la actuación y el desempeño de la empresa desde cuatro perspectivas: 1) Financiera, 2) Clientes, 3) Procesos Internos,  y 4) Desarrollo y aprendizaje.

balanced-scorecard“El BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misión, a través de canalizar las energías, habilidades y conocimientos específicos de la gente en la organización hacia el logro de metas estratégicas de largo plazo… Permite tanto guiar el desempeño actual como apuntar el desempeño futuro” (Kaplan & Norton, 1998).

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cuadro de mando integral

mando de cuadro integral

Para aplicar el CMI primero se debe adecuar la lógica de las perspectivas en cuanto a: el cliente, las finanzas, los procesos internos y la innovación, y el aprendizaje. Así lo manifiestan Kaplan y Norton (2001):

“La mayoría de las entidades no lucrativas y administraciones públicas tuvieron dificultades con la estructura original del cuadro de mando integral, en el que la perspectiva financiera aparecía en la parte superior de la jerarquía. Dado que alcanzar el éxito financiero no es el objetivo primordial de la mayoría de estas organizaciones, la estructura se puede modificar para colocar a los clientes, a los beneficiarios o a la sociedad en la parte más alta de la jerarquía”.

ejemplo de CMI

Ejemplo de Balanced Scorecard

Resumen

El objetivo de este artículo consiste en proporcionar una metodología de benchmarking que permita a las universidades que ofrezcan educación virtual compararse con las mejores universidades a nivel internacional al objeto de mejorar la calidad de su educación virtual. Para comprobar la idoneidad de la metodología propuesta, esta se aplica a la Universidad Virtual de Polonia (PUW). Como universidad socia (líder) se elige la Universitat Oberta de Catalunya (UOC). El benchmarking realizado ha permitido obtener unos resultados sólidos para la elaboración y posterior implantación de un completo plan de acción de mejora que permitirá mejorar a corto y medio plazo la calidad de la educación virtual de la Universidad Virtual de Polonia. Por ello, se concluye que la metodología de benchmarking propuesta es adecuada para evaluar y mejorar la calidad de la educación superior virtual [ver más]

http://dx.doi.org/10.7238/rusc.v12i3.2163Benchmarking

El concepto de cultura organizacional se define de varias maneras en la literatura especializada y no existe un consenso sobre una única definición.

Eliott Jacques ofreció por ejemplo una buena definición de la cultura organizacional hace casi sesenta años:

La forma, acostumbrada o tradicional, de pensar y de hacer las cosas, compartida en mayor o menor metida por todos los miembros de la organización, y que los miembros nuevos tienen que aprender y aceptar, por menos parcialmente, para ser aceptados como servidores de la empresa.

Esta definición destaca tres características importantes de la cultura organizacional: es aprendida, compartida y transmitida. Según Tomás (2004) la cultura es también dinámica y viva, es el producto de diferentes visiones que tienen los miembros en el interior de la institución y, como señala Garay (2009), se desarrolla en cualquier comunidad de individuos que interactúan y se relacionan al percibir objetivos, intereses, creencias, valores, rutinas y necesidades compartidas.

Peters y Waterman (1984) dicen que la cultura organizacional es un

“conjunto dominante y coherente de valores compartidos transmitidos por significados simbólicos como cuentos, mitos, leyendas, eslóganes y anécdotas”.

García Del Junco (2001), define la cultura organizacional como un

“conjunto de valores, creencias, representaciones, imágenes, experiencias, etc. que son percibidos, aceptados, asimilados y compartidos por los miembros de la empresa y que marcan una serie de normas que guían el comportamiento y la conducta de éstos”. 

Por otro lado, una aceptación mucho más precisa es la definición que propone Schein (1984), cuando afirma que

“la cultura organizacional es el patrón de  premisas básicas que un determinado grupo inventó, descubrió  o desarrolló en el proceso de aprender a resolver sus problemas de adaptación externa y de integración interna y que funcionaron suficientemente bien a punto de ser consideradas válidas y, por ende, de ser enseñadas a nuevos miembros del grupo como la manera correcta de percibir, pensar y sentir en relación a estos problemas”.

En otras palabras, la cultura de una organización es un sistema social que se basa en un conjunto central de convicciones y valores, que se desarrolló o aprendió como consecuencia de los esfuerzos de la organización a través del tiempo para afrontar su entorno. Su éxito en este sentido lleva a los miembros de la organización a considerar su manera de hacer las cosas como el mejor camino para enfrentar su entorno en el futuro (Goodstein, 1998).

cultura organizacional

Schein señala también que existen tres niveles a través de los cuales se puede comprender la cultura de una organización: 1) el nivel fáctico que incluye el comportamiento, 2) el nivel de valores y c) el nivel de supuestos básicos subyacentes. De éstos, sólo el primero – el fáctico – puede ser observado directamente. Los otros dos niveles – casi siempre inconscientes sólo pueden ser inferidos a partir de lo observable, incluyendo los valores que sólo se pueden evaluar indirectamente.

Reasumiendo, la cultura organizacional expresa los valores, políticas, reglas, creencias y las ideas sociales que los miembros de una organización llegan a compartir, y proporciona pautas de conductas y normas con las cuales los empleados operan para alcanzar objetivos de la organización generalmente compartidos.

Implementación de la estrategia

 

La etapa de implementación de la estrategia debe poner en acción la estrategia diseñada. Esta etapa presenta cinco tareas de implementación de la estrategia, las cuales son:

  1. Análisis de los cambios estratégicos – en primer lugar, se deben analizar los cambios provocados por las estrategias que pueden ser amplios o parciales. Estos cambios implican transformaciones en la cultura, en la estructura, en las personas y en los procesos organizacionales.

  2. Análisis de la estructura organizacionalel análisis de la estructura organizacional es una etapa útil en la implementación estratégica, debido a que obliga a los administradores a considerar los efectos de la estructura en las tareas que deben ser realizadas.

  3. Análisis de la cultura organizacionalel objetivo de este análisis es reconocer si la cultura que posee la organización permite implementar la estrategia diseñada eficazmente. Si resulta que dicha cultura es poco estratégica será necesario un cambio a largo plazo en la cultura de la organización para que se convierta en un factor que favorezca y permita la implementación de la estrategia.

  4. Selección de un abordaje de implementaciónen esta etapa, la tarea de los gerentes es determinar un abordaje apropiado para la implementación de la estrategia. Requiere la asignación de acciones específicas a los elementos de la organización. Esta actividad consiste en dirigir. La dirección, además de fijar objetivos y establecer planes, tiene como misión encaminar, ordenar, coordinar y controlar las actividades de la organización para implementar la estrategia eficazmente.

  5. Implementación y evaluación de la estrategia la implantación de la estrategia consiste en convertir los planes en acciones específicas con el fin de alcanzar los objetivos previstos y evaluar los resultados obtenidos.

Seguimiento de la estrategia

La función del seguimiento es ofrecer información permanente a la gerencia de la empresa y otras personas responsables por la implementación de la estrategia en relación con la ejecución de las actividades y los objetivos previstos, la manera en que se utilizan los recursos disponibles y el avance en los logros de los resultados (metas) esperados. Ello permite impulsar lo que se va realizando con éxito o bien introducir modificaciones a fin de sortear problemas. Para que la información obtenida sea válida, se deben elegir válida, se deben elegir sistemas de información fiables sobre el proceso de realización de la estrategia.

El   microentorno (o entorno competitivo) determina las condiciones del funcionamiento y desarrollo de las empresas y limita en gran medida sus decisiones estratégicas. Las empresas pueden influir en el microentorno, pero la fuerza de su influencia vendrá determinada por su poder en el mercado.

El microentorno se puede definir como

el sector en el cual las empresas actúan, es decir, el conjunto de empresas que ofrecen los mismos productos o servicios.

Entorno de la empresa

El microentorno, en el cual la empresa desarrolla sus actividades, determina su funcionamiento interno y, por lo tanto, incide directamente en su resultado. Por esta razón, es necesario comprender cómo funciona dicho entorno y detectar cuáles son las fuerzas que lo componen y cómo se relacionan con la forma de funcionamiento de la empresa. Por consiguiente, toda empresa debe analizar el sector y su estructura con tal de evaluar su atractivo en cuanto a las oportunidades existentes y potenciales, y prever el desarrollo del sector deseado. Además, debe analizar la demanda del mercado y las expectativas y necesidades de diferentes grupos de intereses (stakeholders) para ajustar su oferta a estas expectativas de la mejor manera posible.

Hay muchos métodos, instrumentos o herramientas para realizar el análisis del microentorno y la evaluación del atractivo del sector en el cual actúa la empresa. Entre ellas destacan:

  1. Evaluación ponderada del atractivo del sector en el cual actúa la empresa – la elaboración de una lista de criterios que permiten evaluar el atractivo de dicho sector.

  2. Evaluación de la competitividad del sector según las cinco fuerzas de M. Porter – el enfoque de las cinco fuerzas es un esquema para analizar la estructura de los sectores en los cuales operan las empresas, distinguiendo cinco fuerzas: 1) la rivalidad entre competidores; 2) la amenaza de entrada de nuevos competidores; 3) la amenaza de ingreso de productos sustitutivos; 4) el poder de negociación de los compradores; 5) el poder de negociación de los proveedores.

  3. Benchmarking – el análisis que consiste en la medición y comparación de los procesos internos, estrategias, productos, servicios, etc. de la empresa con los del mejor representante de su clase, proveniente del interior o exterior del sector de la empresa.

  4. Análisis de los grupos de interés (stakeholders) – el análisis del grupo o individuo que puede afectar o ser afectado por el logro de los objetivos de la empresa.